Six Sigma et Lean : deux approches complémentaires

Pourquoi parler de « Lean Six Sigma » ?

Le Lean Six Sigma réunit deux courants de l'amélioration des processus qui, pendant longtemps, se sont développés séparément. Le premier, Six Sigma, est né dans l'industrie électronique à la fin des années 1980 : il cherche à rendre les processus prévisibles en réduisant leur variation. Le second, le Lean, est issu du système de production de Toyota : il cherche à rendre les processus fluides en éliminant tout ce qui n'apporte pas de valeur au client, c'est-à-dire les gaspillages.

Les deux approches répondent à la même question — « comment mieux servir le client avec moins de ressources ? » — mais par des leviers différents. Un Green Belt doit savoir mobiliser l'un ou l'autre, et souvent les deux, selon la nature du problème.

Six Sigma : maîtriser la variation

Tout processus varie. Deux pièces usinées ne sont jamais rigoureusement identiques ; deux dossiers de crédit ne sont jamais traités exactement dans le même délai. Tant que cette variation reste à l'intérieur de ce que le client accepte (les spécifications), tout va bien. Le problème apparaît quand la dispersion déborde des limites : c'est là que naissent les défauts, les réclamations et les coûts de non-qualité.

L'objectif principal de Six Sigma est donc de réduire la variation des processus et de centrer leur résultat sur la cible. Le nom vient de la lettre grecque σ (sigma), qui désigne l'écart type, la mesure statistique de la dispersion. Un processus « à six sigma » est si peu dispersé que l'on peut placer six écarts types entre sa moyenne et la limite de spécification la plus proche. En tenant compte d'une dérive à long terme conventionnelle de 1,5 σ, cela correspond à environ 3,4 défauts par million d'opportunités.

Lean : éliminer les gaspillages

Le Lean part d'un constat simple : dans la plupart des processus, la part du temps réellement consacrée à transformer le produit ou le service au profit du client est très faible. Le reste est fait d'attentes, de transports, de recherches, de reprises, de stocks. Le Lean nomme ces activités sans valeur muda (gaspillage) et cherche à les supprimer pour accélérer le flux.

Le Lean distingue trois familles de pertes, que l'on retrouvera dans le module consacré au Lean :

• Muda : les gaspillages proprement dits (les « 7 gaspillages ») ;
• Mura : l'irrégularité, les à-coups de charge ;
• Muri : la surcharge des personnes ou des équipements.

Ce que chaque approche apporte

Le facteur humain et la donnée

Ni le Lean ni Six Sigma ne fonctionnent comme des recettes techniques. L'expérience des organisations qui ont réussi montre que le succès dépend d'abord de deux conditions : un leadership engagé, qui choisit les bons projets, libère du temps et lève les obstacles, et des données fiables, qui permettent de décider sur des faits plutôt que sur des impressions. Acheter des machines neuves ou embaucher davantage ne remplace jamais ces deux conditions.